FONDATION INTERPROFESSIONNELLE SANITAIRE DE . - FISP

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FISPPREVOYANCERESPONSABLEFONDATION INTERPROFESSIONNELLE SANITAIRE DE PREVOYANCEFLASHNo 20 – Automne/Hiver 20202020, une année déjà marquéedu sceau de la Covid19.Le 2ème pilier à l’épreuve: résilience, durabilité et adaptabilité.Chères assurées,Chers assurés,FISP Info vous informe régulièrement survotre 2ème pilier et sur le système de Prévoyance en Suisse : dans une année dedéfis si particuliers, mis en lumière par lacrise de la Covid19, ce numéro propose unpoint de situation plein d’enseignements.Avant l’analyse (début 2021) des résultatsde la FISP, vous y trouverez une revue desactions menées pour maintenir la qualitéde son modèle de prestations, malgré descirconstances défavorables.Covid19 - A SITUATION EXCEPTIONNELLE,FORMAT EXCEPTIONNEL :Nous vous proposons ci-contre une synthèse des informations qui seront approfondies dans les pages suivantes.En d’autres termes : prenez connaissancede l’essentiel dans cette 1ère page, et sivous souhaitez en savoir plus, continuezvers les pages 2 à 8!Nous vous souhaitons d’ici-là une bonnelecture et ne saurions terminer cet éditorial sans rendre à nouveau hommage auxpersonnels de nos adhérents, auxquelsnous souhaitons bon courage.Une synthèse, vue à l’automne 2020En pages 2 et 3 - Tour d’horizon 360 : impacts de la Co-vid19, résultats et moyens de réponse FISP, une crise sanitaire et économique aux dimensions inédites. Conduite et fonctionnement - Un modèle résilient et évolutif :constats positifs, leçons utiles et travaux d’amélioration continue. Gestion financière - Un message clair: une performance impactéepar la crise, mais des résultats pas surprenants à ce stade, légitimantles objectifs stratégiques et les moyens mis en œuvre pour un 3èmecotisant durablement au rendez-vous.En pages 4 et 5 - Les travaux FISP: poursuivis malgré la Covid19. Des actions essentielles, finalisées en 2020 : priorité à l’efficacitééconomique et à la bonne gouvernance financière. 2 exemples concrets : Benchmarking du mandataire gérant administratif et comptable, gestion des risques et monitoring des opportunités en finance.En pages 6 à 8 - 2ème pilier FISP: comment gouvernance et justegestion ESG (*) renforcent les objectifs ALM (**), et serventl’engagement de prendre soin des assurés.Comment les principes de bonne gouvernance conditionnent-ils unestratégie ESG efficace ? En quoi cela répond-il aux enjeux financiersdu 2ème pilier ?En page 7 - Des réponses à 2 questions concrètes, concernantdirectement le 3ème cotisant (***), et donc les prestations en faveurdes assurés.(*) (**) (***) Le glossaire en page 8

Leçons et perspectives pour le 2ème pilier, réponses etCovid19: point de situDe cette crise de tous les extrêmes, aux répercussions incertaines encore, desleçons peuvent d’ores et déjà être tirées : depuis début mars 2020, les modalités deconduite de la FISP ont été adaptées et les mesures prises pour continuer à remplirla mission 2ème pilier en faveur des assurés.1) Depuis fin février Covid19 a profondément modifié l’ensemble des activitéshumaines, mettant sous tension de nombreux secteurs, au 1er rang desquels ceuxliés aux missions de santé publique.L’écosystème du 2ème pilier n’échappe pas non plus, pour des raisons également spécifiques(sanitaires, légales, économiques et financières) à cet environnement de défis.Tous les acteurs, en charge des missionsde prévoyance, doivent adapter leursréponses, sur les champs où sont leplus testées leurs capacités de résilienceet d’action : Maintenir des conditions de conduiteprofessionnelles satisfaisant aux exigences d’efficacité́ et de continuité́d’activité́, et en traitant les défis particuliers d’une crise financière liée àune crise sanitaire. Pour la FISP, Covid19 implique doncdes modalités, adaptées à l’intensité́de l’activité́ des acteurs du mondedes soins, et fidèles aux principesd’une gestion de crise raisonnable etgouvernante.portants de l’histoire financière, avecune dimension quasi inédite, liée à unedouble incertitude quant aux : Moyens de réponses pour juguler leseffets sanitaires : difficulté́ à les identifier et à en valider rapidement l’efficacité́ (vague, double-vague, testing,traitements, etc. ). Effets immédiats ou indirects sur lesmodèles économiques et sociaux: difficulté́ à évaluer les impacts liés aucomportement humain face à unemenace sur la survie.fessionnelle de cette épreuve, afind’assurer les prestations pour nosassurés et adhérents.Ce temps de gestion de crise impliquedes modalités à la hauteur des enjeux,comme le mentionne le message alorspublié en page d’accueil du site web dela FISP.Dans ce contexte, nous avons intensifié le monitoring des risques ainsique les modalités de suivi et de détection des opportunités, qu’il s’agitde gérer au moment opportun.«L’évaluation des dangerosités potentielles de la crise sanitaire sur les populations a conduit les décideurs politiques à mettre sous confinement unepartie significative de l’humanité.De par les impacts avérés ou potentielssur l’économie mondiale, cette pandémie s’est rapidement doublée d’unecrise financière, hypertrophiée par desfacteurs d’instabilité́ géopolitique résidents, et réactivés (manipulation desmatières premières, guerre commerciale, etc. ).Ces manifestations (chutes des marchés) rappellent les chocs les plus im(*) (**) (***) Le glossaire en page 8La crise actuelle teste les capacitésde résilience et d’action de l’ensemble de notre société, et donc dusystème de prévoyance que serventnos caisses de pensions.Depuis début mars 2020, les modalités de conduite ont été adaptées etles mesures prises pour continuer àremplir notre mission de 2ème pilieren faveur de nos assurés.Nos remerciements vont à l’ensemble de nos partenaires qui nousaccompagnent dans la gestion pro2En matière financière, où la crisesanitaire a des effets importants surles marchés, votre fondation continue d’agir conformément à la stratégie d’investissement adoptée.En effet, dans la vision long termeconforme à notre mission, la période de turbulences et d’incertitudes que nous traversons ne doitpas nous amener à sur-réagir.En quelque sorte, agir, là aussi,«aussi vite que possible et aussi lentement que nécessaire».Nous ne saurions terminer ce message sans adresser nos plus sincèrespensées à l’ensemble de nos assuréset à leurs proches.»Nous voulons enfin témoignerplus particulièrement de notre profond respect et dire nos encouragements aux personnels de santé,qui œuvrent en première ligne pournous aider à tous surmonter cetteépreuve.

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résultats du modèle FISPation à l’automne 20202) Pour le 2ème pilier, la crise, comme celles qui l’ont précédée,rappelle l’importance d’objectifs et de principes fondamentaux,dépendant des meilleures pratiques en matière de gouvernance.La FISP les concrétise par une conduite financièrement et socialement responsable,au cœur de son engagement : prendre soin de ses parties prenantes essentielles. Répondre aux enjeux financiers etextra-financiers au service de prestations, équitables et durablementattractives, dédiées aux assurés etadhérents, Contribuer aux équilibres sur lelong terme grâce aux travaux surles champs 3ème cotisant (gestion financière) et efficacité économique(benchmarking partenaires), Assurer la continuité de réponsesorganisationnelles adaptées auxdéfis de la mission de prévoyance(Conseil de Fondation, Direction,mandats et partenariats).3) Gouvernance de conduite et d’investissement, gestiondes enjeux ALM et ESG - Des processus conduits par des humains:La FISP a su s’adapter, grâce à une organisation agile et résiliente, s’appuyant surdes processus robustes et des outils définis et développés de manière anticipée et prévoyante.Ce modèle est efficacement servi par l’implication du Conseil de Fondation. Pertinence des réponses des équipes desComité de Placements et CommissionImmobilière, et de partenaires «au rendez-vous». Capacité à gérer ces enjeux de manièreexpérimentée, raisonnée et pragmatique(ex: gestion des chantiers de construction dans des conditions conciliant sécurité et efficacité économique).Ainsi, si le rendement est impacté par lacrise, il faut néanmoins noter, et évidemment avec humilité, que les mesures prisesont contribué à limiter cet impact : Évolution de la Stratégie en 2019 (réduction du poids des actions vers des classesd’actifs moins «directionnelles et volatiles»), Mesures tactiques implémentées fin2019 (couvertures protégeant une partie des expositions en actions) et enfévrier 2020 (réallocation des actionsvers les obligations convertibles qui ontle mieux résisté aux chocs du 1er trimestre).Par ailleurs, les résultats, même au pic dela crise, restent dans l’épure des modélisations ALM, intensifiées depuis 2015 surles stress tests et analyses d’impacts decrises à court et long terme.Outre cette validation in vivo de modélisations anticipées (bienfondé de grandstravaux ALM depuis des années), la crisea mis à l’épreuve des capacités de réponsestactiques et techniques et terme de : Réactivité: revue diligente et surveillance intensifiée des portefeuilles géréset des expositions aux risques identifiés. Poursuite d’activité maitrisée: un modede monitoring des opportunités financières adapté aux enjeux d’appréciation et aux potentiels bénéfices d’uncontexte de «son du canon».Ces capacités ont pu être exploitées grâceà des facteurs fondamentaux : Niveau de réponse des ressourcesFISP: mobilisation de l’équipe et compréhension des enjeux, sur un modenon émotionnel. Qualité des contributions de partenaires externes au rendez-vous poursoutenir et accompagner les phasesusuelles (constats, analyses, réponses,implémentation) intensément travaillées.3Dans cette mesure, cette épreuve ajusqu’ici testé, sans les prendre en défaut,les réponses organisationnelles et les capacités du modèle implémenté par la FISP entermes de continuité d’activité.Ces quelques constats contribuent à «garder la tête froide» afin de continuer à servirune gouvernance d’investissement et unegestion déclinée avec vigilance sur les objectifs majeurs de surveillance des risqueset de monitoring des opportunités (cf. encadré 1 mentionné en page 5) : La Fondation a ainsi saisi l’occasionpour compléter les outils dont elle sedote en matière de surveillance desrisques et types d’investissements exploités (questionnaires spécifiques aux marchés privés de crédit et dette). Ils ne doivent évidemment pas fairebaisser la garde, mais ils encouragentà intensifier les travaux et la stratégieconvenus, dans la logique d’une gouvernance d’investissement concrétisée parune implémentation progressive maisactivement opportuniste, suivant en celaun concept raisonnable: faire «aussi viteque possible, et aussi lentement que nécessaire».

Travaux en cours,poursuivis malgré la Covid19Des chantiers activement travaillés par les organes de conduiteet de gouvernance de la FISP (CF, Commissions et direction). Le rapport annuel 2019 illustre comment la juste gestion des enjeux de «gouvernance, ESG (*) etALM (**)» est cruciale pour un 2ème pilier de qualité. Dans le FISP Info n 19, nous vous avons dit comment, par ses travaux sur les enjeux de gestionfinancière et de benchmarking (comparaison, appels d’offres) des mandats et solutions partenaires, la FISP œuvre pour améliorer les prestations et services aux assurés et adhérents. Nous précisons maintenant les actions menées sur 2 sujets spécifiquement importants1) Benchmarking du mandat de gestion administrative –Des enjeux fondamentaux Le gérant administratif, par sesinteractions quotidiennes avec lesassurés et les adhérents, tient uneplace particulière parmi les mandataires choisis par la FISP pouraccomplir les tâches nécessairesau bon accomplissement de l’activité 2ème pilier.questionnant le sens de l’organisation de nos communautés dedestins, la Covid19 a rappelé aumonde les limites des modèles optimisés sur la seule appréciationde gains, et ne respectant pas desprincipes et des équilibres fondamentaux. L’année 2020 doit permettre à lafondation de finaliser les travauxd’évaluation, afin de valider desmodifications permettant d’améliorer les modalités de délégationde ces missions cruciales. Elle a, ce faisant, démontré la nécessité de passer à des solutionspermettant d’assurer un fonctionnement plus durable et plus respectueux des intérêts des populations et «bénéficiaires finaux» surle long terme. Pointant les faiblesses et lemanque de résilience de nos modèles économiques, sociaux et(*) (**) (***) Le glossaire en page 8 Comme tous les travaux FISP debenchmarking permettant d’assu4rer à la Fondation l’utilisation desmeilleures pratiques, l’évaluationen cours intègre une dimension«couts», qui reste évidemmentfondamentale pour proposer unmodèle efficace aux assurés. Et, pour servir au mieux des solutions 2ème pilier conçues pourprivilégier les intérêts des assuréset adhérents, la FISP tient aussicompte de l’ensemble des critèrespermettant d’assurer la juste adéquation du mandat aux objectifsstratégiques et à l’engagementde prendre durablement soin desparties prenantes prioritaires, etde répondre à leurs besoins spécifiques.

Encadré 12) Gestion des risques, monitoring des opportunités en finance –Pour un 3ème cotisant efficaceMesures de gestion de crise,enjeux de gestion financière.«Évaluer et monitorer: agir, sans déni ni surréaction»Depuis le comité de placements du 27 février, la FISP a intensifié sesactions de surveillance des risques, en se focalisant sur les enjeuxexacerbés par le contexte actuel. Les techniques de gestion des véhicules de placements et modalitésd’exploitation des différents univers d’investissements, qui vonten déterminer les comportements.Nous avons échangé, avec les principaux partenaires financiers etgérants de nos placements, sur:Les mesures de suivi sont aussi prises pour s’adapter à l’intensité du contexte : le CP suivra ces thématiques dans les prochainesséances et points de situation, dont fréquence et modalités sontadaptées aux besoins de la gestion des risques financiers. Les aspects «macro-économie» et les conditions qui vont structurerles prochaines évolutions des marchés et classes d’actifs globales.Mesures tactiques «risques/opportunités» - Gestion des priorités aux enjeux structurels Traitement prioritaire de circonstance sur les sous-jacents etmarchés actions.feront probablement défaut (à ce stade, il n’en apparait aucundans les portefeuilles FISP): pour gérer ce risque, il faut continuerà investiguer avec vigilance les investissements dont les valorisations ne découlent pas directement de marchés côtés traditionnels. Les travaux permanents avec les conseillers en placementsalternatifs et les contacts directs réguliers avec les partenairesgérants de programmes privés/non côtés ont été encore renforcés à cet effet. Intensification de la vigilance sur les risques crédits, univers obligataires, immobiliers, alternatifs. Adaptation des prochaines étapes: travaux et séances dédiés à larevue des partenaires principaux, et à l’élargissement de la base destalents et expertises à exploiter (rencontre de nouveaux potentielsvalidés par le stress test actuel). Identifier les chutes de cours déraisonnables, résultant ducontexte de panique, pour en tirer bénéfice par des souscriptionsnouvelles (acheter au son du canon) : les opérations réalisées surles produits «reverse convertibles» sont un exemple, d’autres opportunités identifiées sont en cours d’analyse.Nous avons, dans ce cadre, passé en revue les différentes expositions et primes de risques, et les produits gérés, pour déterminer leseffets de la crise actuelle en terme: D’impacts sur la performance, et risques de type «volatilité» (variation de valeur). Accepter les baisses de valeur sur les véhicules de placementsdétenus, mais dont le potentiel de remontée en fait des opportunités tactiques (lisser le prix d’achat). De potentiels de défaut, et risques de pertes définitives.L’ensemble des travaux menés activement vise à garder la têtefroide, de manière à poursuivre l’implémentation d’une gouvernance d’investissement raisonnée et efficace.La Fondation gère différentes classes d’actifs (actions, obligations,etc ) répartis selon des % (poids pivots) assortis de marges defluctuation. Lors de telles crises, les fluctuations de cours font baisser fortement certains poids (ex : le poids des actions baisse). Ilfaut alors continuer à monitorer les écarts d’allocation de manièretactique en jaugeant les excès potentiels, pour optimiser les opérations de «rebalancements». Par exemple, une très forte baisse desactions peut être l’occasion d’en racheter, pour rétablir une pondération sur cette classe d’actifs.Pour se mettre dans les meilleures conditions, et continuer à gérerrisques et opportunités efficacement, les mesures à prendre – et lesprincipes à respecter - sont de plusieurs ordres : Avant tout, distinguer:- d’une part, l’impact ponctuel sur la quasi-totalité des actifsfinanciers détenus, résultant d’une dislocation des marchés(brutale, profonde et presqu’inédite en ces sens) : la chute desvaleurs est le plus souvent suivie d’une remontée, dont on peutbénéficier si l’on n’est pas obligé de revendre les actifs avant(ce qui est le cas de notre Fondation).Enfin, les crises offrent certaines opportunités : en identifiant lessolutions et gérants dont les aptitudes/compétences/expertisessont révélées par ces conditions extrêmes, la Fondation peut renforcer les partenariats actuels et les élargir à d’autres potentielsprometteurs- d’autre part, le risque de rester investis dans des placements qui5

Crises financières au XXIème siècleMêmes causes, et mêmeseffets. ou presqueA l’instar des crises précédentes (bulle technologique en 2001, crise immobilière etsubprimes en 2008), la crise de la Covid19 nous incite à réfléchir sur la façon dont nosorganisations humaines gèrent les risques.Une bonne occasion de rappeler l’importance des critères « ESG », et la manière responsable dont la FISP en tientcompte dans ses processus de conduiteet d’investissement (graphe 1 page 8) :l’impact non seulement sur la dynamique future des marchés financiers,mais aussi, sur notre compréhensiondu risque, de la diversification et de lavaleur, qu’ils soient de nature financière ou non. La crise financière, suite de la pandémie de Covid19, a probablementmodifié durablement le fonctionnement des économies et marchésfinanciers : ajoutées à un contextegéopolitique en mutation, les interventions massives et inédites desbanques centrales ont eu un impactsur certains des concepts que nousappliquons depuis des décennies.La crise actuelle semble en effet marquerune étape majeure en tant que manifestation d’une urgence absolue en matièrede durabilité et de justes réponses auxenjeux «ESG», notamment par le caractère si brutal dont elle a remis en causeles fondements d’un écosystème et d’unmodèle optimisé sous la seule dimensiondu cout de production: Nous devons maintenant évaluer Concernant la gestion financière des«ESG»risques et opportunités, nous devonsdonc considérer ses implications, enintégrant les dimensions d’enjeuxqu’il est désormais essentiel de traiterpour toutes les parties prenantes. Dans cette perspective, nous devronsévaluer comment les obligations fiduciaires attendues des acteurs de laprévoyance doivent évoluer, ainsi quele rôle que l’activité du 2ème pilier peutjouer pour forger une économie plusdurable et donc plus robuste à l’avenir.Certains de ces thèmes seront reprisdans les communications début 2021 etdans le Rapport annuel 2020.3 lettres devenues symboles caractéristiques des crises, mais aussi undouble enjeu, challenge et opportunité́, pour les acteurs du 2ème pilier(Rapport annuel 2019, pages 9 à 11)Comment s’en servir pour faciliter la mise en œuvre de réponses efficaces etproportionnées aux responsabilités financières et fiduciaires de la prévoyance ?Gouvernance, durabilité, risques et opportunités doivent être réévalués à l’aunede ces critères dans la gestion d’actifs des caisses de pensions.«Covid19» rend plus concrète l’importance de la gouvernance et d’une bonne gestion des enjeux ALM et ESG: parun test in vivo sur la capacité de résilience et d’action desorganisations, renforçant les questionnements plus globauxposés à l’humanité par cette crise sanitaire sur les réponsesdurables aux équilibres à long terme.L’implémentation d’une gouvernance prévoyante, sur unmode évolutif sachant se préserver des biais d’auto-référencement, permet d’anticiper l’étude de problématiques quisont germes de crises.Même si elle en atténue plus les effets qu’elle n’en traiteencore les causes, cette approche permet de conscientiser(*) (**) (***) Le glossaire en page 8les esprits à ces nécessités, de préparer les réponses à implémenter et facilite ainsi la mise en œuvre des justes mesuresde gestion de crise.Cette préparation des réponses organisationnelles, des esprits comme des processus, permet de disposer en tempsvoulu de solutions: à la hauteur des enjeux qu’un système de contrôle interne(SCI) efficace sait identifier, qu’un plan de continuité d’activité (BCP) professionnelsait décliner sous la forme des réponses adaptées à l’accomplissement sans interruption de la mission de prévoyance.6

En quoi l’engagement responsable d’une caisse de pensions, et sonrespect des principes de bonne gouvernance, conditionnent-ils ledéploiement d’une stratégie ESG efficace et durable ? Commentcela répond-il aux enjeux financiers du 2ème pilier ?Répondons concrètement à 2 questions, concernant directement le niveau du 3ème cotisant (***),le rendement de la fortune redistribué aux assurés, et donc la capacité à valoriser les cotisationsversées à la caisse de pensions:1) Quels sont les effets et risques potentiels de la non-prise en compte de la gouvernancesur les entreprises cotées ou sur les projets dans lesquels on investit ?La gouvernance est la clé des enjeux «ESG», en termes de qualité et régularité des résultats financiers : elle est la voie pourmettre en œuvre l’ambition et la stratégie de la fondation.suffisamment difficiles à évaluer. Tout ce qui est possible est fait pour éviter que des risques non rémunérésne se produisent (défaillances de la structure et de sesmodalités d’investissement en matière de gouvernance,conduisent toujours à une rentabilité sous-optimale).Pour la FISP, «prévoyance responsable», c’est tout mettre enœuvre pour que les principes de gouvernance structurent etcontribuent à atteindre les objectifs 2ème pilier de l’engagement stratégique de «prendre soin» de toutes les parties prenantes à son activité (bénéficiaires, partenaires, ressources). -RISQUE 3- Ne pas repérer et identifier les signaux etles indicateurs de futurs gros problèmes potentiels: celaest vraiment important lorsqu’il s’agit de faire face àdes enjeux d’image ou de réputation, et c’est un bon «indicateur avancé » des pertes potentielles futures.Quelques exemples des risques qui seraient prisà ne pas suivre ces principes :- RISQUE 1 - Ne pas assurer le meilleur alignement- RISQUE 4 - Ne pas être en mesure d’optimiser l’exploitation du budget de risques, du budget de coûts etdu budget de conformité, en n’assurant pas la mise enœuvre des meilleures pratiques, également en matièrede partage des risques et des frais en faveur des assurés. A cet égard, il est important de savoir se fixer desobjectifs raisonnables pour maintenir des pratiquesraisonnables, et de s’assurer que le système d’incitation des partenaires financiers contribue à ce cerclevertueux.des intérêts : pour des raisons évidentes, la recherchedu meilleur alignement d’intérêts possible entre investisseur et gestionnaire d’actifs est fondamentale Celafait également partie des moteurs clés d’un processus degouvernance et d’investissement suffisamment éclairé etperformant.- RISQUE 2 - Ne pas être en mesure de prévenir les pertesou dommages «évitables» : les risques de marché sont2) Quels critères de gouvernance faut-il appliquer pour garantir que les enjeuxstratégiques ESG sont pris en compte comme il se doit ?Critères internes à la Fondation La structure de gouvernance est essentielle :Critères d’évaluation des investissements Facteurs pris en compte comme stratégiques :- «Faites ce que vous dites de faire» (cf. ci-dessus).- Placer la gestion ESG et ALM au centre des processus et enobjectiver la nécessité quant à la capacité de la Fondationà fournir le niveau de prestations ciblées en faveur des assurés.- Mettre en place un reporting et un suivi sur les portefeuilles d’investissement, conformément à la politique degouvernance définie.- Participer à des initiatives promouvant les thèmes ESG,avec les acteurs responsables du 2ème pilier (ex : problématiques de transition énergétique, dialogue avec les entreprises via Ethos).- Ceux qui satisfont à une gestion équilibrée des risqueset à une politique d’investissement saine du point de vue«ALM», c’est-à-dire qui ne compromettent pas les objectifs en termes de performance et de risque, qu’il s’agisse devolatilité ou de perte définitive.Par ex, la FISP n’investit pas dans l’immobilier quand lerendement attendu est inférieur à 4%.- Ceux qui permettent non seulement d’éviter les menaces(dues à des faiblesses sur les enjeux a priori extra-financiers), mais qui permettent aussi de profiter des forcesd’une juste gestion des enjeux extra-financiers qui deviennent tôt ou tard contributeurs aux résultats financiers.7

Principaux objectifsStratégie FISP - ESG et Investissement Socialement Responsable (ISR)1) Réaliser une performance financière de qualité, notamment en réduisantdes risques (financiers, réputation) également incompatibles avec desbénéfices extra-financiers essentiels: L’intégration raisonnable et proportionnée de critères ESG doit permettre d’obtenir des performanceséquivalentes mais avec un risque (volatilité) plus faible. Privilégier les meilleures sociétés, adoptant les meilleures pratiques de gouvernance et de responsabilités sociale/environnementale, et limitant les risques liés aux changements climatiques. Exclusions de certains produits ou secteurs d’activité (ex. armement,.) et de certains comportementstrès controversés (ex. droits Humains,.).2) Exercer activement ses droits d’actionnaire et promouvoir un dialogueincitatif et vertueux: Inciter les entreprises à améliorer volontairement leurs pratiques en matière ESG.Minimiser les risques financiers et de réputation(taxes, litiges, indemnisations, etc.)Maximiser les bénéfices extra-financiersau niveau sociétalEnvironnement (E)Social (S)Gouvernance (G)Environnement (E)Social (S)Gouvernance (G)Atteintes majeuresà l’environnementEtc.Violation droitshumainsEtc.Corruption,cartelEtc.Limiter lesémissions de CO2Etc.Conditions et cadres detravail propicesEtc.Respecter meilleurespratiquesEtc.Meilleur ratio rendement/risque et bénéfices extra-financiers supérieursGlossaire: ESG / ALM / 3ème cotisant(*) Critères «ESG»: Utilisés pour évaluer les investissements,traduction d’une démarche socialement responsabledans les domaines de l’Environnement, du Social et de laGouvernance : sujets devenus incontournables pour l’ensemble des acteurs 2ème pilier.En la matière, la FISP a défini une politique générale fondée sur quelques principes fondamentaux, et déclinée enactions concrètes, pragmatiques et proportionnées.Elle agit pour concilier le respect et la juste gestion del’ensemble des enjeux et responsabilités inhérents à samission, guidée par son attachement aux principes degouvernance et par l’engagement stratégique de prendresoin de ses parties prenantes, au 1er rang desquelles sesassurés et adhérents.(**) Étude «ALM» (Assets Liabilities Management): Abréviationdésignant les études d’adéquation entre engagements deprévoyance (Passif du bilan) et placements financiers (Actifdu bilan).La FISP actualise régulièrement cet exercice afin de maintenir une gouvernance d’investissement garante de seséquilibres financiers et adaptée aux défis de sa mission deprévoyance 2ème pilier.(***) 3ème cotisant: Rendement de la fortune gérée, fondement du système de capitalisation.Il complète les 2 premiers cotisants (assurés et employeurs)et permet d’améliorer le taux d’intérêt crédité et les ressources financières de la Fondation.

voyance en Suisse : dans une année de défis si particuliers, mis en lumière par la crise de la Covid19, ce numéro propose un . les réponses organisationnelles et les capa-cités du modèle i